在襄陽，平均每5個購房者中就有一個選擇民發(fā)集團。民發(fā)集團希望能拉動地區(qū)流量，為襄陽人民提供衣食住行全方位的服務。與此同時，面臨襄陽人口減少、頭部房企“進軍”，民發(fā)集團也邁向了一段新的數(shù)字化征程——“以大會員體系實現(xiàn)內(nèi)循環(huán)，驅動業(yè)績增長”。
七普數(shù)據(jù)顯示，襄陽市常住人口為5,260,951人，與六普相比，十年間減少了近24萬人。在此背景下，作為當?shù)馗采w率數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，民發(fā)集團在住宅銷售增長上逐漸乏力。另一方面，保利、碧桂園等多家頭部房企開始陸續(xù)進入襄陽，由此加劇了流量爭奪。
如何發(fā)揮已有的“根基”優(yōu)勢，成為民發(fā)集團的“決勝”關鍵。
作為湖北百強民營企業(yè)，民發(fā)集團除了在地產(chǎn)板塊坐擁大量客戶和流量資源，建筑施工、酒店管理、商業(yè)管理、教育產(chǎn)業(yè)、物業(yè)管理等六大板塊同樣如此。如果能讓各業(yè)態(tài)聯(lián)動起來，那么就能為地產(chǎn)存量客戶提供更多服務產(chǎn)品和場景，告別“一次性”交易，實現(xiàn)地產(chǎn)、商業(yè)、物業(yè)、酒店引流。反之，原本乏力的住宅銷售也能以最小成本，開拓新客戶。
牽一發(fā)動全身，要從集團層面將所有的業(yè)務、業(yè)態(tài)聚合、拉通，難度更大。與很多集團型地產(chǎn)企業(yè)一樣，民發(fā)集團各板塊因業(yè)態(tài)不同，各有各的系統(tǒng)，存在信息孤島問題，加上每個業(yè)態(tài)一直是獨立經(jīng)營，運營體系自然不同。
因此，2道門檻擺在民發(fā)集團眼前：
1、如何拉通全業(yè)態(tài)數(shù)據(jù)，并解決數(shù)據(jù)整合時多樣性、復雜性等技術難題；
2、如何平衡各業(yè)態(tài)利益，搭建統(tǒng)一的會員運營體系，并轉化為商業(yè)價值。
基于調(diào)研和選型，民發(fā)集團選擇攜手惟客打造“民發(fā)生活平臺”項目，以大會員的多業(yè)態(tài)會員運營服務，構建集團第二增長曲線，并為襄陽人民提供衣食住行全方位服務。按階段規(guī)劃，該項目率先達成2個目標：
一、搭建大會員數(shù)據(jù)池
構建B2C、BBC模式的統(tǒng)一在線服務商城，打通多業(yè)態(tài)板塊聯(lián)合運營通道，實現(xiàn)積分通兌通換、優(yōu)惠券組合發(fā)放，提高運營效率和C端用戶體驗。
展開來說：數(shù)據(jù)層面，將所有業(yè)態(tài)客戶數(shù)據(jù)放到一個池子里，以“一賬通ID”作為唯一標識，通過數(shù)據(jù)整合、清洗等技術手段，拉通客戶身份、權益、等級；業(yè)務層面，以統(tǒng)一的在線服務商城作為“大門”，客戶通過這扇門可以進出各個“業(yè)態(tài)房間”，實現(xiàn)交叉引流。
其中，最核心的部分是積分通兌通換。
積分在財務層面是企業(yè)的一個負債，企業(yè)在為吸引流量而發(fā)放積分后，需要盡可能讓會員消耗積分，減少負債。而在大會員體系下，積分可以跨業(yè)態(tài)消耗，不過一旦消耗，其他業(yè)態(tài)就承擔了這筆積分消耗成本。
如果積分無法跨業(yè)態(tài)結算或結算復雜不清晰會怎樣？結果是有些業(yè)態(tài)會獲利，有些則過度承擔，積分運營模式變得不健康。民發(fā)集團在對各業(yè)態(tài)積分系統(tǒng)進行詳細調(diào)研后，根據(jù)各業(yè)態(tài)實際使用情況和運營需要得出了解決方法：將集團作為中央銀行，讓每個業(yè)態(tài)都單獨與集團進行結算。
假設酒店（業(yè)態(tài)A）和購物中心（業(yè)態(tài)B）各是一個成本單元，酒店在5月抵消完總發(fā)放和消耗累計值后，發(fā)現(xiàn)最終還有100積分發(fā)放了出去，也就是客戶在酒店消費后所產(chǎn)生的積分；而購物中心5月卻多消耗了20積分，可簡單理解為為其他業(yè)態(tài)支出了20積分的成本。那么賬期結算時，酒店要向集團支付100積分，集團則向購物中心發(fā)放20積分。
可能對C端客戶來說，他的積分行為是在酒店和購物中心交叉使用產(chǎn)生的，但對兩個甚至多個業(yè)態(tài)來說，完全不存在兩兩互相結算、利益不均的問題了。通過“單業(yè)態(tài)-集團”結算的方式，既免去多方結算的繁瑣，也保證了各方成本的平衡。
再從會員的生活場景來看，大會員體系下，過去單一的積分應用也可以變得更豐富：
部分積分獲取場景：
——在寫字樓大堂咖啡廳購買咖啡和早點，獲得積分；
——在購物中心吃飯、購買日常用品，獲得積分；
——在酒店辦理入住，獲得積分；
——在房屋租售平臺完成租房交易，獲得積分；
部分積分權益兌換場景：
——在寫字樓里停車，用積分抵扣部分停車費；
——在購物中心看電影，用積分抵扣部分電影票費；
——在住宅小區(qū)繳交物業(yè)費，用積分抵扣部分費用；
——在小區(qū)底商中預約美容護理，用積分抵扣一次免單體驗；
二、在線數(shù)據(jù)標簽構建用戶畫像
在大會員數(shù)據(jù)池基礎上，通過在線數(shù)據(jù)標簽構建用戶畫像，進而建立分析模型為自動化營銷提供可靠的數(shù)據(jù)支撐，精準、高效引導轉化。
要實現(xiàn)積分快速兌換，就需要創(chuàng)造更豐富的場景，并為每個場景都想出權益兌換場景。其前提在于企業(yè)要了解客戶，在合適的時機推送客戶感興趣的消費活動，才能帶動持續(xù)轉化。
因此當統(tǒng)一數(shù)據(jù)、建好規(guī)則后，惟客基于客戶數(shù)據(jù)平臺CDP的能力，協(xié)助民發(fā)集團建立了一整套標簽體系。從一級分類來看，包括人口屬性、地產(chǎn)、物業(yè)、商業(yè)、酒店、模型等，同時每一個細項分類下會有對應的標簽規(guī)則和應用場景。比如，地產(chǎn)-簽約信息-日期的分類，對應的標簽規(guī)則是交房日期，應用場景是根據(jù)已經(jīng)出售房屋的情況，指導營銷活動。
有了上述數(shù)據(jù)后，用戶如有物業(yè)到家服務及專享應季生鮮等需求，企業(yè)可以通過CDP的數(shù)據(jù)標簽能力圈出對應用戶，針對性地推送一些到家服務、應季生鮮等方面的優(yōu)惠活動給到對應用戶。繼而成功地持續(xù)創(chuàng)造可轉化的消費場景，并不斷生成在小程序采購企業(yè)專享物品的機會。此外，企業(yè)也能夠借助CDP能力持續(xù)為業(yè)主提供精細化與個性化的物業(yè)服務，體現(xiàn)業(yè)主關懷，從而提升品牌價值。
同時，在運營過程中，從客戶訪問頁面-領取優(yōu)惠券-線下核銷，每一個環(huán)節(jié)都能通過平臺進行數(shù)據(jù)監(jiān)測，幫助運營人員不斷調(diào)整優(yōu)化活動的玩法、力度，提升ROI。
據(jù)近一個月的運營數(shù)據(jù)監(jiān)控，民發(fā)集團生活服務平臺累計用戶10萬+，瀏覽總量PV 295萬+，UV 6.5萬+，新增會員6300+。
從整體效果來看，項目上線不到1年時間，覆蓋民發(fā)集團商業(yè)、地產(chǎn)、物業(yè)、酒店4大業(yè)態(tài)，共21個項目。會員新增總人數(shù)23w+，同比增長47%，平均每月新增2w+人。
接下來，在已構建的大會員數(shù)據(jù)池、CDP的基礎上，民發(fā)集團還將攜手惟客搭建自動化營銷服務（MA），結合物業(yè)的到家服務系統(tǒng)、二手房租售系統(tǒng)，形成對業(yè)主、非業(yè)主客戶的全方位服務，為實現(xiàn)終極目標繼續(xù)發(fā)力。
綜合上所述，房企在住宅銷售方面有著天然的低頻性，在無法改變的前提下，嘗試健全會員體系，將其所管理的所有資產(chǎn)、空間、社區(qū)及客群打通，打破物理局限，進行跨業(yè)態(tài)交叉引流，讓“高頻服務”和“低頻服務”互相賦能，是盤活存量用戶、實現(xiàn)“內(nèi)循環(huán)驅動增長”的有效路徑。
惟客數(shù)據(jù)建議
運用互聯(lián)網(wǎng)的思維來建設地產(chǎn)大會員平臺，剖析其四個維度，包括應用、數(shù)據(jù)、運營、組織。同時通過“定框架、找抓手、備工具、聚流量”來運營好地產(chǎn)大會員平臺。
免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。
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